Nell’ultimo anno in Enel mi sto occupando di Smart Working ed ho avuto l’opportunità di conoscere tante realtà interessanti con cui confrontarmi.

Ho deciso quindi di intervistarli per mettere a fattor comune la conoscenza.

Comtinuo  questo ciclo di interviste con  Daniele Appetito di eFM.

Dal tuo punto di osservazione qual è lo stato dell’arte dell’implementazione dello Smart working in Italia?

Il termine Smart Working si è ormai affermato nell’immaginario collettivo, travalicando anche i confini degli addetti ai lavori. L’approvazione della legge sul Lavoro Agile, all’interno del cosiddetto Jobs Act del lavoro autonomo, ha aiutato a sbloccare un processo organizzativo che i dati del Politecnico di Milano (Osservatorio Smart Working 2017) certificano ormai come dato non transitorio (sono 305 mila i lavoratori agili, in crescita del 14% rispetto al 2016 e del 60% rispetto al 2013).

Al di la della diffusa introduzione del contratto agile in diverse grandi aziende con cui abbiamo contatto quotidiano, si percepisce che le potenzialità in termini di abbattimento di costi diretti ed indiretti, di miglioramento del work-life balance, di produttività, di organizzazione e diffusione della responsabilità e, soprattutto di engagement – personale e verso l’azienda – possa subire un netto miglioramento.

Insomma: la consapevolezza che siamo nel pieno di una rivoluzione è, ormai, diffusa. La sensazione, però, è che non si abbia reale consapevolezza delle sue ragioni e della sua portata e che quindi non ci si doti degli strumenti adeguati per viverla e per interpretarla. Troppo spesso, si tende a riportare lo Smart Working ad una evoluzione del telelavoro e, quindi, a confonderlo con concetti come Home Working, Remote Working, Agile, e questo può deviare azioni e sforzi dei singoli e delle aziende.

Siamo solo agli inizi di questa trasformazione ma, sono certo che, sarà epocale. Molte aziende si stanno avvicinando ad approcci integrati al nuovo approccio lavorativo e di collaborazione che chiamiamo Smart Working. Ritengo che il 2018 sarà un anno molto importante per la maturazione del mercato Italia e internazionale.

Quali credi siano i fattori critici di successo?

Lo Smart Working va inteso come nuovo approccio lavorativo e di collaborazione all’interno di un’organizzazione e non può prescindere dalla costruzione di un modello organizzativo che abbracci la classica formula BBB : Bricks, Bites and Behaviour. La trasformazione del lavoro deve essere legata ad una azione parallela su :

  • Trasformazione degli strumenti aziendali (fisical & digital collaboration),
  • Creazione di ambienti lavorativi idonei e all’apertura verso l’esterno (indoor & outdoor workplace),
  • Ripensamento delle organizzazioni ponendo al centro la persona, facendo convergere ed integrare gli obiettivi aziendali e quelli personali (work-life integration) e trasformando la cultura aziendale verso la misura dei risultati, allontanandoci da vecchi concetti di controllo.

Una declinazione centrata esclusivamente in ottica “Smart” – Smart-city/Smart-office e quindi focalizzata all’abbattimento dei costi per gli spazi fisici, alla riduzione dei tempi e costi di trasferimento; all’estetica degli spazi di lavoro e/o alle dotazioni tecnologiche non può essere sufficiente. Sono fattori certamente importanti ma che, necessariamente, vanno inseriti in un progetto integrato di trasformazione culturale e organizzativo dell’azienda.

Vogliamo davvero liberare il lavoratore dai vincoli spazio/temporali e dalle dinamiche dell’ufficio tradizionale per poi semplicemente ricostruirle altrove, magari il più possibile vicino casa?

È presente, a ben guardare, un pericolo concreto che il Lavoro Agile si risolva in un pendolo ufficio/casa. Se lo Smart Worker diventa esclusivamente un “lavoratore remoto” si rischia un effetto boomerang che riporta alla definizione letterale remoto = “allontanato, lontano”. Fra casa e ufficio esiste invece una miniera di competenze e conoscenze, una ricchezza che, attraverso lo Smart Working, può diventare accessibile all’impresa.

Vogliamo davvero rendere liberi i lavoratori responsabilizzandoli per poi chiedere loro di comunicarci orario di inizio, orario di fine e le pause del lavoro? Il processo di cambiamento di cui un’azienda ha bisogno per rendere la singola persona responsabile del proprio lavoro, consapevole dei risultati da raggiungere, cosciente e autonomo nell’organizzazione delle proprie modalità e tempistiche di svolgimento delle attività private e di team, va supportato e guidato con opportune iniziative di trasformazione.

Insomma, sono molti i rischi ma, enorme il potenziale di successo a cui questa evoluzione del lavoro porterà per quelle organizzazioni che comprenderanno il bisogno di costruzione di un progetto olistico di trasformazione.

Citami una best practice motivandola

Ci sono diverse grandi corporation – di cui non posso ancora citare i nomi – che ci hanno contattato per dotarsi di una piattaforma per l’implementazione dello Smart Working che consenta ai propri dipendenti di scegliere una serie di luoghi interessanti sia in ottica smart-city (vicinanza alla propria vita personale) che in ottica smart-working (in senso proprio), ovvero luoghi che attivino interessi e competenze sinergiche con la propria progettualità professionale ed capaci di stimolare interessi personale. Mi riferivo proprio a questo parlando di “miniera di competenze e conoscenze” di fatto già accessibili.

Provo a spiegarmi meglio. Un’azienda può dotare i singoli lavoratori o dei team progettuali di un accesso alla piattaforma MYSPOT estendendo così il proprio portafoglio immobiliare (sedi degli uffici aziendali) con tutti quei luoghi (coworking, business center e altre sedi) in grado di supportare e accelerare le progettualità in cui sono inseriti. Ogni nuovo luogo potenzialmente vivibile dai lavoratori viene selezionato sulla base delle caratteristiche proprie (spazi, servizi, localizzazione) e delle competenze che lo abitano (community e professionisti che è possibile incontrare e da cui farsi contaminare) aumentando in maniera esponenziale le opportunità di business e innovazioe.

In questo modo, in breve, si passerà dal concetto di HQ (head quarter) a quello di HUB, alla costruzione di un luogo diffuso, integrato nel tessuto urbano e professionale in cui l’azienda è immersa e vuole orientare il proprio business.

Altre aziende, inoltre, ci stanno contattando per la costruzione di un percorso di trasformazione delle proprie persone attraverso dei percorsi immersivi che noi chiamiamo “Work-out the future”. In pratica, se pensiamo ad un team progettuale che si sta occupando di un nuovo progetto di innovazione aziendale, si tratta di affiancarlo nella costruzione di un percorso esperienziale di introduzione, contaminazione e accelerazione su tematiche come, ad esempio : Agile, Evolutionary Leadership, Civic Engagement, Activity Based Workplace, Work-life integration, Digital Collaboration e Remote Working.

Accompagnare un team attraverso tali argomenti, non soltanto attraverso il classico approccio formativo d’aula, ma attraverso la costruzione di un percorso esperienziale in grado di accelerare la progettualità in cui il team è coinvolto. Aiutando il progetto stesso, oltre che le persone coinvolte. Solo attraverso la pratica di tali esperienze e la misurazione diretta dei risultati acquisibili dall’approccio integrato dei concetti esposti precedentemente, è possibile costruire un terreno adeguato al cambiamento di cui le aziende, i lavoratori (ognuno di noi) ed il mercato tutto hanno bisogno.

Come vedi il mondo del lavoro tra 10 anni?

10 anni è un periodo troppo lungo con la velocità di trasformazione che contraddistingue i nostri tempi.

La trasformazione digitale del mondo è già avvenuta. Ci siamo dentro. Passiamo fuori dall’ufficio e dalla postazione assegnata almeno la metà del nostro tempo. Infiniti canali – pubblici e privati – ci rendono tutti costantemente iper-connessi con colleghi, clienti, fornitori, autorità, etc. Insomma: sono cambiati i capisaldi del nostro modo di lavorare perché è già cambiato il nostro modo di stare al mondo. Salta l’idea classica di orario di lavoro, di luogo di lavoro, di mansione di lavoro. La sfida è quella di mettere in campo strumenti in grado di assistere i lavoratori nell’abitare il nuovo mondo digitale.

Il punto quindi non è orientarsi nel pendolo fra diversi tipi di spazi (ufficio, casa, business center, coworking) ma la capacità di abitare un unico “luogo digitale” costituito fondamentalmente da un insieme di relazioni – spaziali, digitali, economiche, sociali, emozionali, comportamentali. Un’esperienza di questo genere, che non è né abituale, né ordinaria, né tantomeno semplice per il lavoratore, ha bisogno di essere insegnata e soprattutto vissuta. Ecco allora che diventerà fondamentale sviluppare e perfezionare un personal digital assistant (il nostro “avatar”) che accompagni e indirizzi il lavoratore in questo contesto multidimensionale, riducendo a un’unica esperienza relazionale la molteplicità di livelli comunicativi attivati, lo renda capace di orientarsi e cogliere il nuovo mondo di opportunità la Digital Transformation abilita.

Dall’altro lato, startup e corporation tenderanno ad assomigliarsi sempre di più. Bisogna però cambiare punto di vista. Le aziende di grandi dimensioni hanno lo svantaggio di essere poco reattive ma conservano comunque il vantaggio di riuscire ancora ad attirare talenti. Il punto, però, sarà cambiare il modo di gestirli e formarli: da un’organizzazione gerarchica, rigida, verticale, che forma su questa base le proprie risorse, ad una formazione permanente, immersa ogni giorno laddove accadono le cose, cioè spesso fuori dai classici confini aziendali. Nel mondo attuale, anche il miglior corso di formazione teorico-frontale rischia di essere datato non appena è stato somministrato. La sfida è invece quella d’innestare nella dimensione corporate la cultura agile. Avere la determinazione e la lungimiranza di rimettere nel mondo le proprie risorse umane, rivitalizzandole.

Non basta quindi lasciare il lavoratore libero di decidere quando e dove lavorare. È fondamentale accompagnare la libertà lavorativa acquisita verso luoghi “inspiring” in chiave di crescita del valore personale, e quindi, aziendale. Lo Smart Working può essere lo strumento che abilita questo apprendimento permanente verso nuove competenze in continua evoluzione.

 


 AppetitoDaniele Appetito

Dopo essersi laureato in Ingegneria nel 2005 entra in eFM, dove si è occupato fin da subito di consulenza di business per la gestione e valorizzazione del Patrimonio Immobiliare e l’implementazione dei sistemi informativi. Dopo 5 anni di gestione dei servizi di Facility, Project e Property per un grande cliente Italiano (importante istituto bancario) diviene da prima Client Leader di questo ed in seguito Program Manager di due dei più grandi progetti internazionali di eFM. Oggi è il Responsabile dell’area Progetti di consulenza per i clienti Corporate in ambito nazionale ed internazionale.

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