I punti cardine per governare l’IT

 Data Manager numero di Ottobre 2007  

 

Il ruolo del Cio cambia, lo ha ben chiaro Bernardo Nicoletti che sostiene la necessità di sintonizzarsi con gli obiettivi di business supportando la strategia aziendale, di perseguire il miglioramento dei processi e di sviluppare la capacità di negoziazione con i fornitori, gli utilizzatori e i settori finanza e controllo dell’azienda

Il Gruppo GE Oil and Gas (www.geoilandgas.com) fa parte della General Electric Corporation. Il Gruppo GE Oil & Gas prevede di avere ordini nel 2007 per circa 7 miliardi di dollari, ha circa 12.000 dipendenti e stabilimenti in più di venti nazioni, un migliaio di clienti ubicati in 108 Paesi. E’ l’unica divisione della GE con direzione generale al di fuori degli Stati Uniti; la sua mission è fornire macchinari e servizi alle imprese nel settore petrolifero e petrolchimico.

La più grossa azienda del Gruppo è la Nuovo Pignone di Firenze: una azienda con una storia di 160 anni e una tradizione di eccellenza nel settore manifatturiero grazie alla sua tecnologia avanzata.

I prodotti del Gruppo coprono l’intero ciclo del petrolio, dal cosiddetto upstream (l’esplorazione e l’estrazione), al midstream (il trasporto attraverso diverse modalità) e al downstream (la raffinazione e la produzione di diversi derivati dal petrolio e dal gas).
Abbiamo rivolto alcune domande a Bernardo Nicoletti, responsabile dei sistemi informativi del Gruppo GE Oil & Gas.

Quale è il contesto It di GE e quali sono i progetti realizzati che hanno avuto un grande impatto?

L’informatizzazione della nostra società ha seguito un percorso abbastanza tradizionale; siamo partiti con le applicazioni per il back office (gestione delle paghe, contabilità…). La vera svolta c’è stata quando abbiamo deciso di automatizzare il vero processo critico dell’azienda: la supply chain, ovvero la gestione degli acquisti e della produzione.

Il lavoro iniziale ha avuto come obiettivo lo scouting dei prodotti disponibili sul mercato, al fine di individuare il migliore; la filosofia di GE è sempre stata quella di privilegiare i pacchetti software, laddove possibile e laddove abbia senso, rispetto alle applicazioni sviluppate in casa.
Fu scelto il pacchetto di una grossa società americana; lo stesso che era già utilizzato per la contabilità e la gestione del personale; lo step successivo fu quindi di utilizzarlo nell’ambito delle produzioni di GE Oil & Gas: una produzione manifatturiera di grossi macchinari, caratterizzati da una elevata personalizzazione.
Il pacchetto era nato soprattutto per produzioni a flusso, lo sforzo innovativo fu quello di adattarlo alla produzione discreta.

Tutto ciò ha richiesto un grosso lavoro di implementazione ripagato dal successo finale, a febbraio del 2005 fu lanciato il sistema a supporto della supply chain.
Il go-live ha richiesto numerosi tuning, oggi possiamo affermare che è la procedura più critica in azienda.
 

GE Oil & Gas ha anche una funzione aziendale che si interessa di offrire servizi alle aziende clienti. Essa svolge servizi di installazione, supporto e manutenzione sui macchinari, soprattutto di nostra produzione. Si è deciso di utilizzare lo stesso pacchetto applicativo impiegato nel settore manifatturiero anche per il quello dei servizi.
Tale scelta ha permesso di unificare e standardizzare i processi all’interno dell’azienda indipendentemente dal settore e di gestirle con un unico pacchetto per l’intera supply chain.
 

Quali saranno invece le nuove implementazioni?

Gli sforzi relativi alle implementazioni nelle aree del back office e della supply chain hanno distratto l’attenzione da altri aspetti importanti della gestione aziendale; faccio riferimento per esempio a quel processo che in GE viene chiamato Ito, Inquiry to order  – dal momento in cui il cliente chiede un nuovo prodotto o servizio o lancia una gara, al momento in cui viene acquisito l’ordine od oppure anche al settore della progettazione (l’engineering). Inoltre ci siamo molto concentrati sul principale stabilimento, trascurando tutte le numerose aziende del Gruppo al di fuori di Firenze.
La strategia di implementazione in questo momento segue tre direzioni:

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  • Capitalizzare l’investimento nella supply chain, secondo tre gruppi di iniziative (che chiamo le tre E):
  • Efficienza – aumentando ulteriormente la stabilità del sistema e la sua efficienza (per esempio in termini di elaborazione del batch notturno).
  • Estensione – installando il sistema anche a supporto delle nostre consociate estere (Francia, Stati Uniti, Gran Bretagna, Cina per il momento).
  • Espansione – aggiungendo ulteriori funzionalità, installando e integrando ulteriori moduli della suite applicativa che stiamo utilizzando (nel settore della logistica, della qualità, della gestione del personale sul campo…).
  • Al tempo stesso, stiamo lavorando attivamente per supportare il settore dell’Ito al fine di ridurre il time-to-market attraverso l’automazione della fase di preparazione delle proposte; continueremo in questa direzione supportando sempre meglio la configurazione dei nostri prodotti.
  • L’ultimo aspetto è lo sviluppo dell’information based services, su cui mi vorrei soffermare in quanto è il più strategico dei tre, sia dal punto di vista del Gruppo che dell’Ict.

L’Ict è una potente leva per la creazione di valore, quali sono i legami con il mondo dell’industria?

L’Ict contribuisce a raggiungere i seguenti risultati: fornire un valido supporto alla gestione dei processi aziendali; migliorare i processi per ottenere vantaggi competitivi sul mercato; facilitare l’innovazione, non solo di processo ma anche di prodotto.
Al tempo stesso, l’Ict è un formidabile strumento di integrazione, sia all’interno dell’impresa che nei confronti dei rapporti con gli stakeholders quali i clienti, i fornitori e, in qualche caso, anche gli enti regolatori.
Infine l’Ict può diventare parte dei prodotti/servizi, forniti dall’azienda ai propri clienti.

Questo è particolarmente evidente nel caso delle aziende nel settore dei servizi finanziari, ma può essere vero anche nel caso delle aziende manifatturiere. Per esempio, nel caso di GE Oil & Gas, abbiamo lanciato gli information based services.
In altri termini, stiamo lavorando per fornire dei servizi ai nostri clienti, basati sull’Ict; già adesso, noi adoperiamo l’Ict per il monitoraggio e la diagnosi remota delle nostre macchine installate presso i nostri clienti. Si tratta di uno strumento molto utile per cercare di minimizzare le fermate dei macchinari non programmate e soprattutto i danni che una rottura accidentale potrebbe provocare alla macchina, all’azienda o, addirittura, all’ambiente in cui la macchina opera.

Vi sono anche altri servizi che si possono fornire basati sull’Ict, per esempio si può ottimizzare l’utilizzo dei macchinari anche dal punto di vista operativo, oppure l’Ict può essere d’aiuto per la gestione degli asset dei nostri clienti.
Queste iniziative sono particolarmente importanti nel mercato attuale, che vede uno spostamento nella gestione del ciclo del petrolio dalle compagnie petrolifere internazionali, quali la Esso, l’ENI o la Total a delle aziende nazionali, quali Gazprom, Aramco o Petrobas. Queste ultime non hanno ancora maturato la lunga esperienza delle compagnie internazionali e quindi possono avvantaggiarsi del tipo di servizi informatici che possiamo offrire loro.
 

Quali sono le leve strategiche utilizzate dal Cio per governare la complessità informatica ?

Le leve strategiche a disposizione dei Cio per governare la complessità informatica sono essenzialmente:

Le persone – queste rappresentano le fondamenta di una qualunque attività e vengono curate e sviluppate con programmi specifici; una volta all’anno GE Oil & Gas fa una indagine anonima tra tutto il personale per misurare il grado di soddisfazione; l’indagine viene utilizzata per individuare specifiche linee di azione, con il fine di aumentare la soddisfazione di tutto il personale; non a caso, per molti anni, la GE è stata nominata come l’azienda globale migliore in cui lavorare.

Le metodologie – il secondo aspetto su cui puntare, per governare la complessità, sono le metodologie; GE ha sempre utilizzato le tecniche per la gestione della qualità, passando nel tempo dal controllo statistico di qualità, alla garanzia della qualità, alla metodologia del “Sei sigma” e adesso quella del “Lean six sigma”; quest’ultima è una combinazione dell’approccio Lean, iniziato dalla Toyota, con la metodologia del Sei sigma. Ciò che ne è scaturito è particolarmente efficace: combina l’enfasi sulla riduzione dei difetti (Sei sigma) con la riduzione dei tempi di ciclo (Lean); la metodologia Sei sigma esplora alcuni particolari aspetti della gestione aziendale; L’approccio Lean si concentra sui processi e sul loro miglioramento.

Le tecnologie – un altro aspetto su cui puntare è l’utilizzo della tecnologia; l’uso di pacchetti è fortemente raccomandabile, a meno che si tratti di software a supporto di specifici e unici vantaggi competitivi.

I Cio chiedono di essere coinvolti nel processo decisionale strategico, guidando progetti di trasformazione di alto profilo, e di essere valutati con nuove metriche legate anche a innovazione e crescita anziché a prestazioni e costi. Quale è il nuovo ruolo del Cio?
Il nuovo ruolo del Cio è sempre di più lontano dalla tecnologia. Non a caso, all’interno di GE Oil & Gas parliamo di Im (Information management) piuttosto che di It (Informationtechnology). L’infrastruttura Ict tende a essere sempre di più una commodity, facile e disponibile da comprare.

Il ruolo del Cio consiste soprattutto nel:

Sintonizzarsi con gli obiettivi di business, offrendo supporto alla strategia aziendale collaborando nell’ambito di un team efficace di direzione aziendale.

Migliorare i processi, in quanto solo ciò permette di raggiungere obiettivi di efficacia, efficienza ed economicità (un’altra serie di 3E) per l’azienda.

Sviluppare la capacità di negoziazione (con i fornitori, con gli utilizzatori, con i settori finanza e controllo dell’azienda), in maniera da sviluppare un rapporto di partnership con tutti gli attori coinvolti nel processo di miglioramento dei processi a supporto della strategia aziendale.
 

Il ruolo del Cio è in continua evoluzione come ci si prepara per affrontare questo nuovo ruolo richiesto dal mercato?

La maniera migliore di prepararsi per affrontalo così come viene richiesto dal mercato è quella di essere il più possibile flessibili e di diventare sempre di più persone di azienda, con una forte conoscenza del business e dei suoi processi. Quanto detto vale per il Cio, ma vale anche per il personale di Ict. Lo sviluppo dei talenti è una delle sfide per i Cio che egli deve affrontare con tutte le sue forze, anche tenendo conto del cambiamento di professionalità che le sfide attuali nell’Ict chiedono.
 

Il Cio come abilita la creazione e la condivisione della conoscenza all'interno della sua azienda?

Lo sviluppo delle risorse umane è una delle maggiori preoccupazioni di GE, con particolare attenzione ad accrescere la proprietà intellettuale dell’azienda, la strategia di GE è quella di puntare sulla tecnologia come vantaggio competitivo.
Da questo punto di vista, si possono utilizzare diverse modalità. Prima di tutto, vi è un forte investimento in addestramento e formazione e in tutti i progetti si fa un largo uso di workout, cioè incontri di lavoro che coinvolgono rappresentanti di tutte le funzioni interessate.

Si è lavorato per mettere a disposizione strumenti per una larga condivisione di informazioni, facilmente accessibili via intranet, GE ha sviluppato un proprio sistema di condivisione della documentazione e di collaborazione, indicato con il termine di “support central”. A poco a poco, support central si sta estendendo nella direzione del Web 2.0, con l’introduzione di blog, wiki, Rss, podcast e altri elementi.
La tecnologia Wiki è particolarmente efficace per condividere la conoscenza e assicurarne la sua conservazione e miglioramento nel tempo.
 

Dal suo punto di osservazione privilegiato quale pensa sia il futuro dell’It e quali i trend tecnologici più interessanti per l’innovazione di business?

Ci sono diversi aspetti, che rendono particolarmente interessante il futuro dell’Ict. Come prima cosa voglio affermare che non ritengo assolutamente corretto suonare le campane a morto per l’informatica in azienda (come Nick Carr nel suo libro Does It Matter).

Nel campo dell’acquisizione dati, l’utilizzo dei Rfid è interessante, la GE Oil & Gas lo sta valutando per il suo settore ricezione e spedizione. Nel campo della strutturazione dei programmi, la Soa (Service-oriented architecture) promette grossi benefici, anche se finora le applicazioni sono state abbastanza limitate. Nel caso della GE, a causa della dipendenza da pacchetti commerciali, l’introduzione della Soa avverrà alla velocità con cui i fornitori di pacchetti la introdurranno.

Nel campo delle telecomunicazioni, le reti estese combinate con la Soa promettono un livello di integrazione oggi non sempre raggiungibile o utilizzabile economicamente.
Nel settore delle applicazioni, sono particolarmente interessanti le sempre maggiori capacità di analisi dei dati (Analytics). La GE sta valutando le applicazioni sia nel settore delle vendite e del marketing, ma, ancora più interessante, ne sta valutando l’utilizzo a supporto di un miglioramento della diagnostica remota delle proprie macchine, installate presso i clienti.

Un aspetto per me particolarmente affascinante è costituito dalla gestione dei documenti. Fino a oggi, ci si è concentrati sulla gestione ed elaborazione dei dati strutturati. Ma questi dati rappresentano solo circa il 30% delle informazioni aziendali. Quelle non strutturate sono molto più interessanti, anche se non facili da gestire.

Per poterle supportare vi sono cinque aspetti interessanti (che chiamo le cinque “S”):  

Storage – prima di tutto bisogna immagazzinare le informazioni in un repository per renderle accessibili a tutti gli interessati prontamente.

Semantics – è necessario fare in modo che informazioni simili, ma immagazzinate con nomi diversi possano essere accedute e riconosciute.

Search – è fondamentale avere strumenti che permettano la ricerca dei documenti. Sia Google, ma anche altri vendor quali i fornitori di Erp packages, stanno introducendo delle soluzioni molto interessanti; queste operano essenzialmente come appliances adattabili a molti tipi di documenti e di dati, siano essi strutturati e non strutturati.

Sharing – le documentazioni debbono poter essere condivise, al fine di spingere la collaborazione, non solo all’interno dell’impresa ma anche al di fuori, con fornitori, clienti e distributori.

Security – in ogni considerazione di gestione automatizzata di documenti, è fondamentale preoccuparsi per la sicurezza dell’accesso ai dati che, in formato digitale, possono essere compressi in spazi molto minuti e in grande quantità; ciò aumenta la loro vulnerabilità e il rischio che possano essere copiati e utilizzati in maniera fraudolenta.

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Bernardo Nicoletti è nato a Salerno. Si è laureato al Politecnico di Torino, e con un MSEE presso la Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA. Ha lavorato per Alitalia e Sigma Plus a Roma, così come in Inghilterra in Galileo International e Airplus. E’ entrato in General Electric International nel 1997 operando sia a Roma sia a Leeds come program manager. Nel 2002, è stato nominato chief technology officer di GE Consumer Finance. Nel 2006 è diventato chief information officer di GE Oil & Gas.